泡在危機感里戰(zhàn)斗的一汽豐田
6月，一汽豐田達成銷量10.2萬臺，同比勁增36%，再創(chuàng)歷史單月新高，也許你可以試著了解，在最艱難的時刻，他們都做了什么。
一汽豐田汽車銷售有限公司黨委書記、總經(jīng)理胡紹航表示，有云蔽頂，方得甘霖。
在這個至暗時刻，一汽豐田繼承了祖輩基因里不認輸?shù)捻g勁，甚至在艱難時刻反而表現(xiàn)出了異于常態(tài)的對抗性。因而在市場設下的各種高難度的障礙中，一汽豐田拿出了新的應對守則。
上半年在防，一汽豐田竭盡全力做好三件事，調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，快速組織復工復產(chǎn)，與經(jīng)銷商并肩戰(zhàn)斗，應對疫情帶來的巨大影響。
下半年在攻，一汽豐田規(guī)劃好了四件大事，快速投產(chǎn)新能源，關注扶持經(jīng)銷商，提升皇冠品牌勢能，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為銷售助勢。
不久前，一汽豐田中日雙方領導共同向經(jīng)銷商群體發(fā)出了一份公開信，胡紹航在信中寫道：“沒有一個春天不會到來。盡管困難遠超出預期，但我們相信，只要萬眾同心共克時艱，方法總比困難多！”
春天似乎過去了，但春天才真正到來。
“不能成為第二個奧爾德姆。”
19世紀，全世界紡織業(yè)的中心坐落在英國一個名為奧爾德姆的小鎮(zhèn)上，在鼎盛時期，那里生產(chǎn)的棉織品幾乎超過法、德兩國的總和。
1922年，豐田喜一郎在參加全球織機廠商巨頭英國的普拉特兄弟公司組織的研修時曾在該鎮(zhèn)逗留過。然而，1929年，當他再次造訪該鎮(zhèn)時，已經(jīng)今非昔比了。
由于人造棉等低成本的化學纖維的興起以及經(jīng)濟不景氣，奧爾德姆的失業(yè)率達到了三成。常年研究豐田喜一郎的東京大學名譽教授和田一夫分析道：“他（豐田喜一郎）目睹了全球首屈一指的大企業(yè)僅僅數(shù)年之間衰退的光景，這成為他事業(yè)發(fā)展的原動力。”
每個時代都有它的契機，也自然伴隨著風險參半的危機，真正成功的大家，不止要嗅到契機，更要敏銳地捕捉到危機。
這種理智的悲觀，沁透了豐田從史至今所有經(jīng)營理念，時刻保持清醒，比盲目樂觀要走得遠得遠。
01 被偷走的三個月里，一汽豐田做了什么？
在經(jīng)歷了上半年的疫情反復，天津、長春等地陸續(xù)由封控轉(zhuǎn)開放，以上海為中心輻射的長三角也在6月迎來了初步的解封，不難發(fā)現(xiàn)，這幾個地方都是一汽豐田的產(chǎn)能布局重地，從配件、生產(chǎn)、運營到銷售，汽車產(chǎn)業(yè)鏈之長可想而知，其中的艱難更是不言而喻。
從生產(chǎn)端看， 自1月起，一汽豐田位于天津的生產(chǎn)基地封控停產(chǎn)達一個月；3月開始，長春基地封控停產(chǎn)又長達兩個半月；由于長春是一汽豐田核心部件供應地，封控又進一步導致天津和成都基地受到影響。同時，長三角地區(qū)也是一汽豐田零部件供應商的聚集地，上海的封控導致很多零部件無法供應。多重因素疊加，一汽豐田的生產(chǎn)相較其他品牌，影響更為嚴重，累計減產(chǎn)達18.5萬輛，相較預定計劃，減產(chǎn)占比超過30%以上。
在2022年，最難的不是賣不出車，而是沒有車賣。
巧婦難為無米之炊啊。
疫情封控，生產(chǎn)停滯加之物流通道受阻，導致經(jīng)銷商積累的大批已有訂單無法交付，新增客戶更無法承諾，渠道體系運轉(zhuǎn)異常艱難。
對于一汽豐田來說，上半年里有三個月是被偷走的。在這空白的三個月里，刻在基因里的危機感沒有讓他們坐以待斃，只是造就了一段漫長而孤獨的蓄勢助跑。
首先是整體減產(chǎn)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在獨步全球的豐田精益生產(chǎn)方式指導下，一汽豐田始終執(zhí)行著訂單式生產(chǎn)方式，鼓勵經(jīng)銷商落實“以銷定產(chǎn)”以最大化減少庫存，減輕資金壓力，從而提升運營效率和能力。
敢把機器停下來，從80年代到今天，豐田的殺伐果斷從未變過，「保守」是世人對它最大的誤解。
去年年底調(diào)整TNGA-K平臺和TNGA-C平臺車型生產(chǎn)比例，去年基本是4:6，上半年調(diào)到5:5，這也是順應消費升級，客戶需求。
第二，快速組織復工復產(chǎn)。在這一點上，央企強大的政府背景體系能力和應急能力完美地展現(xiàn)出來。在長春當?shù)匾咔橹卫沓跻娖鹕_始，一汽豐田迅速抓住了時間機會，組織配套人員駐廠，帶動上下游工作，通過政府的多方協(xié)調(diào)，從a點到b點，一輛板車和一張通行證，讓癱瘓的生產(chǎn)線第一時間活了過來。
第三，不僅對用戶關懷備至，在對經(jīng)銷商的支持上，一汽豐田也毫不含糊，在共克時艱的時刻腳踏實地，盡可能地給予合作伙伴特殊政策，維護經(jīng)銷商穩(wěn)定，避免一線人員失業(yè)，同時建立標準化體系，因為疫情導致客流每天低于10組，會給予相應的關懷政策，第一次做到廠家要跟經(jīng)銷商真正地站在統(tǒng)一戰(zhàn)線，不再是將終端數(shù)據(jù)與廠家數(shù)據(jù)剝離開來的利益關系，一汽豐田甚至承諾，今年經(jīng)銷商利潤可能達不到預期，但一汽豐田會共同跟進負責。
而在面向C端市場，一汽豐田也沒有因為疫情導致的市場癱瘓而失活，相反，它們對于新興的線上的銷售模式有了更新穎的思考和探索，值得一提的是當下流行的私域流量和直播帶貨，官方賬號進行日播，經(jīng)銷店賬號每天大概能播700多場次，每場產(chǎn)生三個線索，每天就是2100個線索。
一汽豐田背負了這2100個線索背后的成本，只為合作伙伴銷售質(zhì)量增添信心。
通過聚焦私域流量的運營和客戶生態(tài)的構(gòu)建，一汽豐田打造出了社交化工具，實現(xiàn)了社群化互動、社區(qū)化生態(tài)。通過私域流量平臺觸點整合，目前，一汽豐田已經(jīng)實現(xiàn)運營粉絲數(shù)量1800萬。
進入了6月份，隨著生產(chǎn)線的全面復工復產(chǎn)，一汽豐田在這“空白的三個月”里所做的努力一一見效，效率如彈簧般蓄勢即發(fā)，完美地傳承了豐田基因中縝密的布局思想、敏銳的反應和頑強的生命力。
02 黎明即起，有云方有雨
6月，一汽豐田6月銷量達10.2萬臺，同比勁增36%，再創(chuàng)歷史單月新高。
作為車壇常青樹的卡羅拉累計銷量達到39235輛，創(chuàng)下單車月度銷量新記錄；榮放、凌放兩款緊湊型SUV銷售2.4萬輛，卡羅拉銳放也是有著接近1萬輛的銷量成績，陸放銷售突破6500輛，SUV車型占據(jù)了品牌40%左右的份額。
另一方面，一汽豐田2021年TNGA車型銷量占比89.04%，是產(chǎn)品價值的重大突破。
銷量是表面光鮮，內(nèi)核堅挺才是一汽豐田的王道。在6月，一汽豐田總產(chǎn)能突破11萬臺，超月產(chǎn)歷史紀錄13%，銷售端堅持應批盡批、應售盡售為方針，緊抓市場機遇，借助購置稅減征疊加地方政策紅利，集中釋放積累的銷售勢能。
其實具備同樣產(chǎn)值能力的絕非只有一汽豐田，畢竟僅豐田一家巨頭在國內(nèi)的布局也不只于此，但更難能可貴的是，一汽豐田從未出現(xiàn)過“官方”積壓訂單的情況，盡管這種饑餓營銷的手段可以營造出一種供不應求的熱銷現(xiàn)象，或能一定程度地變相提高盈利，但一直以用戶為出發(fā)點，共情力極強的一汽豐田從未在客人的利益上使過小聰明。
堅持以用戶為生命線，一汽豐田在各個維度都將關愛、關懷用戶放在了公司運營的首位：率先推出了一系列特別服務措施，最大化確保疫情期間的客戶安全、安心，并完善線上SCRM系統(tǒng)（客戶運維系統(tǒng)），打通客戶服務的最后一公里。
同時，積極開展創(chuàng)新性營銷活動，回饋用戶；“置換季”、“千萬摯友計劃”、“雙擎禮遇季”等你方唱罷我登場；疫情之后人們更加渴望出游，“夏日巡游季”，24小時吉尼斯紀錄挑戰(zhàn)賽等接連進行；國家購置稅減半，我就“實力再加碼”、“惠民行動”再進行……
上半年，一汽豐田真正做到了月月有引領，周周有主題，而客戶也享受到了日日有快樂，時時有驚喜。好產(chǎn)品、好營銷、好服務，進一步強化了一汽豐田與用戶的粘性關系，“不負信賴，值得等待”是無數(shù)用戶對一汽豐田的由衷評價。
其次，堅定“命運共同體”意識，始終與經(jīng)銷商站在一起。“渠道強，則一汽豐田強”，一汽豐田的這句口號，展示了對經(jīng)銷商團隊的重視。
疫情之下，一汽豐田通過“咨委會”、“部長連攜”等多平臺與經(jīng)銷商保持著更加緊密的協(xié)作關系，聚共識強合力，及時且持續(xù)優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，快速考核松綁，追加半年激勵金3.5億元表彰經(jīng)銷商。
在北京解除封控的第一時間，以胡紹航為代表的經(jīng)管會領導與各部們負責人，就深入一線，實地走訪了解現(xiàn)狀，現(xiàn)地現(xiàn)物解決課題。所謂“天下勝，是故合力”，一汽豐田與經(jīng)銷商的緊密關系，極大的激發(fā)了決勝終端的實力。
03 四件大事，盤起一汽豐田的2022之戰(zhàn)
在2022年下半年，一汽豐田想做好四件大事。
第一件事，快速導入市場和用戶需求新產(chǎn)品，特別是市場最為關注的新能源。
純電對于南北大眾來說是一種戰(zhàn)略性改革，從戰(zhàn)略層面高度重視中國市場，在這個層面上，大眾始終在扮演一個助推市場的角色。
很多人認為豐田對與純電板塊的作為似乎乏善可陳，這么說只不過是還不夠了解生性固執(zhí)自有主見的豐田。
從長遠的角度來看，豐田更傾向于越過當下流行但存在明顯弊端的純電項目，長期投入氫能源項目的研究，但對于尤以中國為重的政策導向和趨勢訴求，迫在眉睫的能源改革也不容忽視，因此豐田投入大量精力和財力開發(fā)升級其美名遠揚的混動技術。
由于配套設施，環(huán)境生態(tài)，以及市場消費觀念尚未達到適配純電生存的高度，那么比起“響應”政策紅利與市場噱頭而生的純電來說，在這場能源革命里，更適合實際應用的過渡就尤為重要。豐田選擇混動之王這種技術路線作為過渡，對中國市場其實是更為務實的選項。
就拿RAV4榮放來做例子，一年同比例能省下6200塊錢，只需要一年半的時間，就能省出了一個國家政策的錢，這筆帳對于普遍市場來說，才是最為切實的利益立足點。
胡紹航表示，按國家2021~2035新能源產(chǎn)業(yè)政策管理辦法，新能源節(jié)奏一定會往前提。下半年，新能源的車型會盡早投產(chǎn)，全力推進。其中，phev起了主導作用，將燃油車和新能源車放在一起對比，phev體驗經(jīng)濟性、靜謐性、平順性顯然更勝一籌，所以一汽豐田也將大力推廣hev、phev，真正為客戶帶來利好。
第二件事，一汽豐田表示還是要在特殊時期重點關注經(jīng)銷商的收益，除了政策扶持，他們還通過建立對話機制，部長擔當制，線上交流，中小投資等舉措，讓一汽豐田隊形和經(jīng)銷商共同持續(xù)健康發(fā)展。
在這個新勢力當?shù)?，多方勢力采取直營模式取締第三方力量的新興環(huán)境里，一汽豐田沒有忘本，也沒有一味驅(qū)逐流行，他們深知，這些團隊不僅是為客戶提供良好服務的重要基石，團隊背后的千萬個員工更是社會穩(wěn)定性的構(gòu)成因子，他們的收益穩(wěn)定性直接決定社會就業(yè)，這也是一汽豐田的企業(yè)良心與社會責任感的重要體現(xiàn)。
第三件事，是要把「皇冠」品牌重新做起來。面對消費升級的大趨勢，引領品牌向上的皇冠品牌，目前已經(jīng)推出了陸放、威爾法兩款高端產(chǎn)品。據(jù)了解，備受關注的15代皇冠轎車也有望通過一汽豐田渠道引入國內(nèi)，為品牌重奪遺失的領地，不斷拉高品牌的形象，重塑產(chǎn)品價值體系，把這個品牌在用戶心中那些昔日美好情懷再度喚醒，也再度煥新。
老皇冠有情懷、有積淀、有歷史、有回憶，但新皇冠更有它對于新時代的意義和價值，一汽豐田將為它重新注入靈魂，再鑄經(jīng)典。
第四件事，是進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，新時期，新營銷，不做出改變，就難以得到好的效益。數(shù)字化改革將會成為觸達未來的重要抓手，一汽豐田認為，數(shù)字化一定要建立在業(yè)務上，比如財務的數(shù)字化方法，每一周對于快速交上的返款，店均就能提高20多萬，可以多提兩臺車，大大地提升了內(nèi)部效益。
在總的戰(zhàn)略布局上的新車投放，皇冠陸放、HARRIER凌放和亞洲獅的先后上市，已經(jīng)很好地填補了大七座SUV、中型SUV和A+級轎車細分市場的空白。今年上半年，首款純電車型bZ4X、中大型MPV格瑞維亞的先后上市，將會是一汽豐田在下半年的強力增長點。
一汽豐田深度布局的產(chǎn)品架構(gòu)，恰與需求結(jié)構(gòu)相契合，從而構(gòu)筑了胡紹航對經(jīng)銷商所講的一汽豐田具有“容量大，潛力大，回旋縱深大”的特征，而這，無疑就是一汽豐田在復雜環(huán)境下的韌性基礎所在。
深諳危機感之道，方能隨時在這個瞬息萬變的時代里及時自救，每一個信號的到來，都有可能是未來在向你求救，抱緊這個原則，一汽豐田永遠不會成為第二個奧爾德姆。
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